■ プロジェクト概要 【テーマ】制作・デザイン部門における「量依存」から「事業利益貢献」へ脱却するKGI/KPI構造改革 【役割】KGI責任者 / マネージャー 【期間】2025年12月〜現在 【領域】プロダクト推進・制作（クライアント案件、大型自社イベントの制作物、社内BPR/提案施策） ------------------------------------ 1. 背景と課題 従来のデザイン/制作部門では、「制作した案件数（量）」を主要目標（KGI/KPI）として追いかけていました。しかし、運用を続ける中で以下3つの構造的課題が顕在化しました。 ◼︎「こなす業務」化 依頼された案件をこなすことが最優先となり、受注した時点で達成が見えてしまうため、思考停止に陥りやすい構造だった。 ◼︎案件の同質化と利益の不透明さ 「単純な修正作業」と「事業利益を生む戦略的制作」が同等にカウントされ、事業部への真の貢献度や利益率が評価に反映されていなかった。 ◼︎他部門依存と待ちの姿勢 KPIが他部門からの案件依頼量に依存しており、チーム自らの工夫で目標の達成確度をコントロールしにくい状態だった。 ------------------------------------ 2. 解決アプローチ・思考プロセス 「単にかっこいいもの・依頼通りのものを作るチーム」から、「事業利益と組織課題を自律的に解決するチーム」へ変革するため、KGI/KPIの再定義を行いました。 ①指標のハードル設定と「売上試算（利益）」軸の導入 【KGI基準の引き上げ】達成ラインを「年間利益65万円以上」から、採用成果に直結する「年間利益180万円以上を見込める制作物」へ上方修正。 【売上試算の着手前合意】制作前にコスト（稼働費など）と期待利益を算定し、関係者間で投資対効果（ROI）を明確にしてから着手する運用を開始。 ②2軸（通常案件 × 提案施策）でのKPI再設計受動的な制作と能動的な課題解決を明確に区別して評価するため、2つの軸で指標を追う構造に再設計しました。 ◼︎軸1【通常案件（事業価値）】 クライアント案件や大型自社イベント等、売上に直結する主要案件の厳選とクオリティ最大化。 ◼︎軸2【提案施策（提案価値）】 デザイナー自身が社内他部門の課題を発見し、デザイン領域からソリューションを提案・実行した施策（デジタルスタンプラリー導入、受注フロー改善など）。 ③ボトルネックである「受注・運用フロー」の抜本改善 【クライアント案件の受注フロー構築】受注時に「利益率」「制作コスト」を踏まえた企業選定シート・ヒアリングシートを導入し、やみくもな工数逼迫を防止。 【大型自社イベントの連携強化】イベントの振り返りから社内連携のボトルネックを特定し、企業情報回収フォームやデジタルスタンプラリーの導入を主導して現場運用まで完遂。 ------------------------------------ 3. 実行施策と結果 ◼︎KGI達成率: 6月〜8月において、高難度の利益基準を満たす課題解決件数「10件」を完遂（達成率 142% / 当初予算7件）。 ◼︎見込み総売上: 担当施策における総売上見込み 4,942万円 の創出に貢献。 ◼︎自律施策の創出: 全10件のうち半数の5件を「デザイナーからの能動的な提案施策」として実現。 ------------------------------------ 4. 学びと定性評価 ◼︎意思決定精度の向上 「売上試算」と「着手前合意」を徹底したことで、制作メンバー自身が「なぜこのデザインを作るのか」という目的意識と利益インパクトを言語化して取り組める組織風土が定着した。 ◼︎定量測定の壁と次のアプローチ 制作単体での定量的インパクト（コンバージョン寄与度等）を特定する難しさを実感したため、現在は「ビジネスと連動した攻めの開発・制作基盤」の構築を目指し、指標の再磨き込みを行っている。